12月の話題
あなたの会社には社長であるあなたより優秀な幹部社員がいらっしゃいますか？

言うまでもありませんが、コロナ禍の今、生活者のライフスタイルが大きく変わり、多くの業界に影響を及ぼし様々な変化が起きています。どちらの方向へどのように向かっていくことが正しいのか？全ての経営者が悩んでいます。

実はこのようなときにこそ、「フランチャイズ」が有効に機能するのです。

「社長であるあなたより優秀な幹部社員がいらっしゃいますか？」とお尋ねしましたのは、フランチャイズを始めた瞬間から、あなたの会社は広く外部の智慧を吸収できる存在へとバージョンアップ出来るのです。

どういうことか？

フランチャイズに関わる第三者（その多くが加盟店）の会社の経営陣の智慧も、本部であるあなたの会社のものとしていくことが当たり前に実現するのがフランチャイズなのです。

フランチャイズ本部の会社がどんなに立派になっても、本部会社を構成するのは、ごく一部のオーナー経営陣と、雇われた幹部や一般社員です。つまり大多数はサラリーマンによって構成される組織です。

他方、フランチャイズ加盟店には、個々に自ら意思決定し投資をしたオーナー経営陣が必ず存在します。つまり、加盟店の数だけオーナー経営陣がいるということです。

仮に10店舗出来れば10人分の、50店舗出来れば50人分のオーナー経営陣の智慧が本部に加わってくるのです。

サラリーマン発想と、オーナー経営陣発想　どちらが困難に直面した際にブレイクスルー出来る発想が生まれるでしょうか？
オーナー経営陣発想の方が優れていると思いませんか？？

突然来店ゼロが続く

過去、こんなことがありました。確か2001年くらいのことです。

前の年でイギリスで発生したBSE（狂牛病）問題が、この年に日本に派生しました。日本でもBSEの疑いのある牛が発見されマスコミは連日、BSE狂牛病の危険性を報道しました。

当時、私たちは焼肉の牛角を既に300店舗位フランチャイズで広めていました。加盟企業の数は200社を超えます。

「牛を食べるとBSEになる（アルツハイマーになる）」の報道が連日続き、BSE報道で牛角の来店者数は激減。来店ゼロ、一桁という日に行き成り突入しました。

ただ、BSEはイギリスと日本の家畜の牛から発生したのであって、100%アメリカ産輸入牛に依存している牛角にとっては関係ない話なのですが、テレビは連日BSE報道です。

もし、あなたが牛角の本部の社長なら、何をしますか？

想像して見てください。

誰も経験したことのない出来事。
自社の直営店の問題もある。
ゴールが見えない。いつになったら解消するのか、分からない・・・。

加盟店オーナーとしても、たまったものではありません。

当時、出店コストは5000万円ほどでした。

オープンの翌週にBSE突入という店舗もありました。

銀行融資を受けて始めた新規事業がいきなり、BSE問題で、来店ゼロが続く・・・

とんでもない状況です。

この状況に直面し、300店舗の加盟店の経営陣と　フランチャイズ本部やフランチャイズに関わる方々が一斉に自分自身の問題として、どうすれば良いのか？を考え、行動し始めたのです。

一人の加盟店の店長

その中に、関西の加盟店の一人の店長が、変わった行動に出ました。

結果として、その行動が、牛角チェーン全体を救うことになりました。

その行動とは、後に「法人営業」という手法で呼ばれるようになる店外活動です。

前述のようにBSEは日本国内で飼育されている牛に発生しました。
牛角は100%アメリカ産輸入牛を使っています。アメリカではBSE発生がありません。BSEは餌による感染でしたので完全に遮断されています。

「100%アメリカ産輸入牛なので、BSEの心配はありません」という内容のチラシを作って、牛角の店舗の近隣の会社という会社、事務所という事務所に、加盟店の店長がちゃんとスーツを着て、訪問して説明に回るという活動をしたのです。

テレビの影響で、全国民がBSEのことを知っています。肉は危ないと全国民が思っていました。そこに、近所の焼肉屋の店長がスーツ着てやってくる。

すると話は聞いてくれるのです。そして、テレビで言っていること（国産牛危ない）と、牛角は全部輸入！という情報が重なって、お客様の中に、「なるほど牛角はアメリカ産だからBSEの心配はないのね」という理解が深まるのです。

更には、近所のお店の経営陣が丁寧に説明に来てくれたという熱意に、心を動かされていくのです。

「応援します」と訪問したその場で、夜の予約をしてくださったり、社員の枚数のチラシを受け取ってくれたりと、フェイストゥーフェイスの法人営業は大成功になっていきます。

そして、これからがフランチャイズの凄いところなのですが、その情報が瞬く間に全国の加盟店に伝わっていくのです。
どのような準備をして、どのようなチラシを作り、どのようなトークで訪問するべきなのか？をロープレ付きでです。

これがフランチャイズの最大の強味だと思うのです。

フランチャイズは、本部が上で、加盟店が下　などという考えは、日本とKoreaのみで通用する考え方です。

フランチャイズ大国アメリカでもその他全ての国において、フランチャイズは「対等」な関係であり、本部と加盟店は「役割」が違う、「機能」が違うパートナーシップ関係です。

フランチャイズを展開する以上、直営店よりも、加盟店の数の方が増えます。（最初は直営が多いかもしれませんが）

そして、事実として加盟店の方が、オーナー経営陣からの距離が近いです。サラリーマン店長より、オーナー経営陣発想で物事を考えられる可能性は高くなります。

直営店100店舗のチェーンよりも

フランチャイズ店100店舗のチェーンの方がオーナー発想の発想力は高まる。

どんなに「経営者意識を持て」とサラリーマン店長に教育しても、リアルのオーナー経営陣には勝てません。

また、オーナー経営陣が日々店舗に関わる店には勝てません。

フランチャイズするというのは、今まで以上に、オーナー経営陣発想の店を作るということにもなりますし、それは、現下のような緊急事態的な状況に、より効果を発揮するのです。

フランチャイズは、仲間作りです。
本部の理念に賛同する経営者の仲間が、加盟店という形で出来るのです。
社員とは違った、理念によって結ばれる仲間作りです。

問題は、上記のようなオーナー経営陣発想で緊急事態に対して主体的に考える加盟店オーナーを集めることが出来るか？という問題です。

依存心の高い加盟店ばかりで緊急事態に陥ったら・・・想像するだけで寒いですね。

自社のフランチャイズについて、私たちと、ド真剣に議論しましょう。

11月の話題
「ストーリー提案は鉄板だった」

ストーリー提案で法人フランチャイズ加盟好調。ある地方法人は、商談会参加で商談5案件（５FC）、で４つのFCに加盟契約意思決定。しかも商談会⇒契約は最短30日。全てストーリー提案の成果だった。

この環境は、企業に新規事業を提案する立場であるフランチャイズ本部にとっては、千載一遇のチャンスといえる。
このタイミングで、このチャンスを如何にモノにするか？が、フランチャイズ本部にとっては存続成長を左右する。

コロナ禍でみんなが不安な今、明確なストーリーが経営者に勇気を与える

コロナ禍の景気浮揚策として事業再構築補助金などが生まれ、少なくない企業が恩恵を受けた。私たちの顧客企業も十数社単位で採択されたものの、採択後には浮かない顔が多い。

それは、申請時点で考え付いた事業内容に自信が無いというのである。
補助金通りそうなシナリオで得た新規事業には確かにそのリスクは大きい。

コロナ禍は、
・人類史上初めて、
・世界が同時に危機に陥り混乱し、
・そしてほぼ同時に回復に向かおうとしている。

しかしこのコロナ禍の約2年という月日の長さから、人々の多くは過去の生活様式を変えてしまい、商品・サービスの選択基準を変えてしまっている。
企業からすると、この2年弱の間に顧客ニーズが大きく変わってしまい、従来の商品・サービスの提供では顧客が戻ってこないと感じることが多い。
それゆえ、新たな事業ということになるのだが、良い事業探しに中々妙案が無く多くの企業経営者が日々悩み苦しんでいる。

どうすれば、このチャンスをモノにできるだろうか？

多くの企業経営者が新規事業を探している。
これは揺るぎない事実である。しかし、FC加盟店開発をしている中で、なかなかそのものずばりの経営者に出会うチャンスが少ない。
出会えたとして、自社のフランチャイズをそのまま提案しても、受け入れられるものだろうか？
説明をきちんと聞いてもらえるものだろうか？

ここに、独立脱サラ個人向けのフランチャイズ提案と、法人向けのフランチャイズ提案における決定的な差がある。

脱サラ個人の場合、最優先されるのは、個人の意思であり、その商品・サービスが好きか？が第一になる。それで儲かるなら意思決定するという、ある意味「ワンツーステップ」での加盟となる。
意思決定出来ずに悩む個人は、多分そのフランチャイズには加盟しない。
「悩む」個人に強くプッシュして加盟させても、加盟後にやはり悩み始めるので、本部としては厄介な加盟店になりかねない。

他方、法人の場合はどうか？
法人の場合はその規模による部分があるが、基本的に新規事業としての検討なので、既存の事業・人員・立地などの「既存」との整合性が重要となる。
既存事業などとの「相乗効果」があるとか「関連性」があるとかというのが、20世紀の経営コンサルタントが語っていた化石「ロジック」である。

金鉱脈

私たちアセンティア・ホールディングスはフランチャイズ加盟開発を目指される方々に、「法人向けフランチャイズ加盟開発にとって、最も重要なのは【金鉱脈】探しだ」と常々申し上げてきた。
【金鉱脈】とは、この流れであれば次々と加盟店が開発できるという、まさに金の鉱脈のことであるが、過去においては、前述の20世紀の化石のロジックである相乗効果や関連性がものを言った。
私どもも化石のような事例としてしばしば用いるのがクルマのガリバーのフランチャイズを拡大する時代に、金鉱脈をガソリンスタンド業界に見出した。
当時のガソリンスタンド業界は、消防法の改正で、今は当たり前になったセルフサービスのスタンドがＯＫになったり、スタンド内での複合業態の開設や、ショッピングモールなどの立地でのスタンド経営がＯＫになるなど、異業種から大手が参入するのではないか？と既存ガソリンスタンド経営者たちは戦々恐々の日々だった。
そんなガソリンスタンド業界に対して、私たちは「あなたの本業は油屋ですか？」と問いかけ、自社の真の事業は、油を売ることではなく、「自動車での豊かな生活を支えること＝トータルカーライフサポート」ではないか？と問いかけることによって、一気に加盟が加速し、次々と同じロジックで加盟が進んだものだった。

実はこの事例を読んで、「なるほどガソリンスタンド業界が【金鉱脈】だったのですね」と感じては欲しくないのだ。

真の【金鉱脈】は、相手の企業の経営課題を理解し、そしてそれを解決する経営戦略を分かりやすい【ストーリー】で提案出来たことなのだ。

コロナ禍の今、正にこの【ストーリー】で戦略提案をすることがフランチャイズ本部に求められています。

お察しのように、【ストーリー】は一つではない。提案する相手の企業の業界や規模または地域にあったストーリーを作らなければならない。そしてストーリー提案をしたうえでの反応を振り返り、自社のストーリを高めていく必要がある。そして初めて【金鉱脈ストーリー】が完成するのだ。

【金鉱脈ストーリー】が完成すれば、後は量産化していくことと、絶えずストーリーを高めていくことで加盟開発は軌道に乗ると言ってよい。
それには実践が必要。実際に企業経営者に戦略提案を繰り返していく中で、「刺さる」提案が生まれていき、ストーリーが形成されていくものだ。

今、多くの企業経営者が自社の先行きに悩み不安を抱えている。だからこそ、今こそ、20世紀の化石のようなロジックから、コロナ禍時代＆アフターコロナの時代にマッチした戦略ストーリーの提案こそが、フランチャイズ本部の成長の分かれ目だと、つくづく思う。

フランチャイズ本部の価値は、そのフランチャイズチェーンの広がりによってのみ評価される。
こつこつと、じっくりとした成長を目指すのであれば直営を選択すべきであり、フランチャイズ展開をするのであれば、一気呵成にチェーンを構築するべきだとつくづく思う。

コロナ禍で価値観が大きく変わった。その新しい価値観に対応するには、全国津々浦々に貴社のフランチャイズ加盟店が存在し、その加盟店の現場で日々起きる様々な変化を本部が察知し続けること、そして変化に対応し続けることが重要。

直営であれば何億円もの投資が必要な店舗ネットワークをフランチャイズの場合、加盟店さんの投資によって賄うことが出来、その現場の情報を本部は吸い上げる権利がある。
チェーン全体でその良い事例を共有し、全体で高め合っていくことが出来るのがフランチャイズ。

フランチャイズこそが、今回のコロナ禍のような、世界一斉の変化の際には、次の新しい成長のきっかけを掴みやすいと思う。

貴社フランチャイズの成長ストーリーをご一緒に作る。

アセンティア・ホールディングスの真骨頂です。是非改めてご相談ください。

加盟店が主役のフランチャイズ商談会

加盟店（FCジー）が主役のフランチャイズ商談会を定期開催しております。
毎回5~10社のマルチフランチャイジーやメガフランチャイジーの経営トップが参加。実際にプレゼンいただき、貴社のFCビジネスに対する率直意見をフィードバック。加盟開発にもつながりますし、FC内容の改善と加盟募集スタイルの改善にもつなげます。詳しくはコチラ

10月の話題は、「本業をデザインし直す」です。

私たち＝アセンティア・ホールディングスは何屋なのか？を問い直した結果、私たちは自分自身のことを「ビジネスデザインファーム」だと定義し直しました。

ファームとは、コンサルティングファーム、アカウンティングファームなどと使うように会社や商会・商社という意味を持つ「Firm」であって、「Farm＝農場」ではございません。

ビジネスデザインファームとは何ぞや？

それは、各社が持っている「本業」や「イイモノ」を、上手にデザインし直して、ビジネスモデルを再設計して、新しい戦略を備えて事業を開始するという働きをするものです。

本業やイイモノを、磨いたり、考え直したり、見方を変えたり、売る相手を変えたりすることで、今まで考えていなかったビジネスとは違う、全く新しいビジネスを創造する活動です。

実際の一例をご紹介します

自社が生み出したプロダクトアウトの産物を使って、世界を貧困から救うビジネスモデルへ

ちょっと大それた事を書いてしまいましたが、本当にこのように動き始めているのです。

今年の12月に開催される日本政府主催の「東京栄養サミット」という、五輪開催国がロンドン五輪以降に主催して開催している世界を貧困から救うイベントの中で日本の中小企業の技術としてアフリカやアジア諸国の政府に紹介されることとなりました。

弊社の顧客である太陽油化という会社。高層ビルや地下街の汚水汚泥の処理を本業とする会社で、そもそもは外食フランチャイズに加盟したいというところから問い合わせのあった会社です。

本業のヒアリングをしますと、ユニークな商材を多々保有していることが分かりました。

汚泥処理の高効率化を目指す中でバクテリアを使った汚泥処理の技術が高まり、
そのバクテリアを使った製品で何か商売が出来ないかと考えていました。そのバクテリア製品は、消臭効果があったり、植物の成長に好影響を与えたりする効果が確認されていました。
特に植物の成長については、農作物への影響が顕著で、土壌で育てる全ての農産物に好影響が出ることが分かってきました。
しかし、
日本の農家さんに提案しようにも「似たような話は色々ある」「俺には俺のやり方がある」と中々利用が進みませんでした。

そして、コロナ禍緊急事態宣言中でしたが「合宿」を行いました。

「誰がこの技術を一番求めているのだろう？」

農家さんたちは、農業の生産性が上がることを求めているに違いない

既に何らかの肥料や農法を使っている

新しいものに置き換えるのは難しい

途上国ではどうなんだろう？と海外に目を向けました。

数カ国へアプローチするなかで、インドネシアで日本米を栽培して販売している日本企業は、快く話を聞いてくださり、早速現在の栽培に本製品を試験してくれることとなりました。
また、アフリカに至っては、「肥料は高くて農家は買えない」ことが判明。7月に開催された日本アフリカビジネスフォーラムに参加し、実際にアフリカ企業と商談し、ニーズを実感するに至りました。

「マイクロフランチャイズという方法」

通常のフランチャイズのように初期に加盟金や初期投資がかかるのではなく、極少額の出費で開始できる小さなフランチャイズがマイクロフランチャイズ。日本ではヤクルトの販売方法が似たようなもの。
マイクロフランチャイズモデルを利用し、アフリカの農村部の隅々まで行き渡るような普及構造を、個人が加盟出来る形で作り上げることに着手。
同時に、アフリカの各国の社会人が日本に留学してきている制度（ＡＢＥイニシアチブ）の卒業生たちに、このモデルの説明をし、可能性を打診し、確認。自国での展開をしたいという若者たちを15カ国20名ほどが集まりました。今後、実験を重ねて2022年夏にはアフリカでの実際のビジネスを開始するに至っております。

全て、「本業の明日を考える一日合宿」の前には、製品だけあって戦略が無かったものが、合宿で戦略の方向性が定まり、その後数ヶ月で実際に活動して成果の方向性が明確になってきています。

他にもまだまだ例はあるのですが、誌面の関係上、今回はここまでとします。

人口構造の変化に注目せよ

日本は少子高齢化が進むと誰もが思っていることに疑問を持とう

一億層中流社会・・・もはや1980年代に言われたこの言葉は既に「死語」。日本は格差がどんどん広がる格差社会になっている。

実は高齢化社会は訪れない?

高齢化が進むというのは、実は日本全体に当てはまることではないということが、人口ピラミッドを都道府県単位で作ってみて感じることだ。都道府県単位と県庁所在地の市で作ると更にその差が歴然としてくる。

都会と地方の格差が進む

都会には常に若者が集まり、若い世代を中心とした塊が、常に存在し続ける。毎年毎年新規の流入があり、若い世代が形成され続ける。ゆえに常に若者マーケットが存在するのが、一部都会。

他方、地方は、高校生までの市場と、団塊ジュニアの塊に引っ張られる市場があるだけで、あとは後期高齢者市場。日本の大多数を占める地方において、高校生までと、団塊ジュニア層（今は40代後半だが、10年後は50代後半へと当たり前だが高齢化が進んでいく集団）に影響を受け続ける

団塊ジュニア世代の意識は？

団塊ジュニアは、日本で最初に生まれた「良い日本を全く知らない世代」だ。物心ついた時からバブルは崩壊していて、学生時代は不況。就職氷河期に就職年齢になり、非正規で働く人が無茶苦茶増えた世代。生まれてから良い思いをしたことが無い。海外旅行にも行ったことが無く、ブランドも持たない。そんな世代は何を求めるのか？

上のグラフは、東京の人口構造予測のグラフです。（出典：国立社会保障・人口問題研究所 http://www.ipss.go.jp/index.asp）

グラフからも見てわかるように、東京都の将来の人口構造は決して高齢者にボリュームが移った構造にはなっていないのが見て取れます。常に若者世代の流入（地方からの移住）があり、常に若い世代のファミリーが生まれる構造になっています。したがって最もボリュームのある世代は常に現役世代です。